作者：周大为 怡德医疗投资管理集团董事长

编者按：
    长期以来，对于绩效管理存在一种狭隘化的偏见，认为其主要与薪酬和奖金支付挂钩，而对于员工的努力程度、员工与机构的目标是否符合这些更深层次的内涵缺乏足够的重视，狭隘偏见的结果导致组织和机构的发展停滞不前。
    其实真正高效的绩效管理不仅是给予员工适当的评估和物质薪酬的奖励，更主要是给予员工业务知识的指导、提升其业务能力和实践水平，从而将员工的努力与价值信仰统一到组织和机构的长期目标上来。更为重要的在于这是一个长期持续改进的过程，而这有赖于企业的领导层和企业文化的合力作用，绝非一日之功。

绩效管理的涵义与精神

许多人认为医疗产业是救人的特殊行业，医疗机构属于非营利机构，不应该实施绩效管理，因此，医疗机构除了追求最佳的医疗质量外，不应该去考虑成本或盈亏等因素；否则容易影响到医疗行为与处置，或亏待了病人，有违医疗机构存在的本质，其实这是对绩效管理的一种误解。绩效管理的基本精神，应该是经由管理制度的设计与执行，如何让相同的资源发挥更大的效用，或是相同的效用以更少的资源来达成，这无关于机构的形态，是每一个机构都必须这样做的。
        每当谈到绩效管理时，许多人自然而然就会很单纯地联想到薪资与奖金。然而，绩效的意义绝对不是只有奖金给付的问题而已，如果一个机构在讨论绩效的议题时，只关心绩效与奖金的问题，而对员工的努力程度、机构目标与需求，未做进一步探讨，那么机构的发展就只会在原地踏步，无法跨越目前的樊篱而向未来发展的道路奋勇迈进。因此，任何机构依其阶段性目标在建立绩效管理的相关制度时，必须能够符合时代的趋势与潮流，了解绩效管理的真正涵义，才能使机构获得持续发展的契机，这样机构才有可能持续经营，历久弥新。
        真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。绩效评量的主角是员工，员工很希望知道主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？多数时候，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的目的：一是评估（evaluation），也就是检讨员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或是职务的升迁等。二是指导（coaching），针对员工未来的发展，主管必须提供必要的协助与咨询。例如，有哪些地方需要改进的、员工有专长但没有获得完全的发挥、员工未来在组织内的生涯发展等。除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解主管与员工之间的互动情形，藉这个机会为主管与员工之间的关系，进行一次总体检。

绩效评估的目的

一个好的绩效评估制度，应该可以正确评估员工的工作表现与生产力。为了达到整个评估制度的效益性，应该让员工尽量能够参与绩效评估系统的发展，另外公平的薪酬制度与生涯发展政策亦应包含其中；同时，绩效评估制度应该鼓励员工可以表现良好，并且充分发挥其潜力，所以主管与部属之间的建设性沟通就显得非常重要了。有效的绩效评估制度，可以使员工或团队的绩效表现做大幅度的改善并且促进生产力的提升，这在医疗机构的医疗成本控制压力下，更显其重要性。
        “你评估什么，就会得到什么样的结果”，这句话很生动地说明了绩效评估的作用与目的，而这句话也说明了非常重要的一点真理，那就是大部份的员工都是聪明的，眼睛也是雪亮的，都知道该往哪个方向努力，就可以从机构得到较佳的报酬或是利益。绩效评估扮演了引导的角色，因为它具有绩效评估标准的这项要素，希望藉由这个要素的存在向机构内所有工作成员招手，并吸引他们的目光，这正足以显示员工应该努力的方向与标的。
●绩效评估的目的，有下列几项内容：
●使个人目标、部门目标与机构目标可以一致；
●提供主管与部属之间的沟通桥梁；
●肯定部属的成就；
●改善工作；
●薪资调整。

绩效评估制度的基本原则

机构采用绩效评估制度时，需注意应符合下列原则：
        明确的工作内容：对于员工的工作内容及职责分配，应有非常清楚的范围与定义，机构与员工对于职务内容皆有清楚的了解，并且达成一定的共识，而制订完整的工作说明，为确立工作内容的方式之一。
符合机构的目标：绩效评估的主要目的是为了要达到机构营运的目标，因此，绩效评估的建构仍应在符合机构整体目标的架构下进行。
        设定标准：对于评估，应依员工的工作内容，使用客观的准则设定绩效标准，使员工能够有所依循。
公开：机构所设定的绩效评估的内容，皆应该尽量公开。公开后不但能使员工知道其工作表现的衡量标准，以尽力朝目标努力，且能够藉由公开的方式，让所有的员工审核制度的合理性，进而发现制度的问题及缺失，才能进一步地调整与修正，使制度更趋完善。
        明确的预期效果：对于绩效评估所预期达到的效果，必须设定明确的标准，并与员工进行详细地沟通与讨论，当无法达到预期的效果时，应加以检讨、分析以求改善。
        正面的回馈：绩效评估的方向应对事不对人，并且对员工具有正面的回馈，以达到激励员工的效果，对于评估过程中所发现的问题，亦应实时且有建设性地解决。
        管理者的训练：管理者是影响评估结果的重要因素之一。对于进行绩效评估的管理者，机构皆应施以专门的训练，除了使管理者了解绩效评估的目的、方法及技巧，还应使管理者具备基本的知识和技能，这样才能够适时地提供员工工作上的协助，对于考核方式，亦应采用客观的评量标准，以避免造成偏误的情形产生。
        辅导及训练机制：对于评估结果不佳的员工，应规划完整的辅导及训练机制。可藉由评估的过程，了解员工在工作上所遭遇到的问题及困境，由主管适时地给予协助及指导，或是提供员工在职的教育训练，以增进员工的技术与能力。
弹性：绩效评估应具备弹性，能依据地区性、季节性的差异进行调整，以避免造成员工士气的打击；但具备弹性并不代表评估的方法及内容可以一改再改，对于评估的结果亦应力求正确、慎重，以避免造成员工无所适从。
        持续改善：绩效评估应该是一个持续改善的过程，因此每次对于绩效评估的结果皆应进行检讨，了解评估的内容与实际的工作是否存在差异，并针对差异的部分进行校正及改善。

绩效奖励制度的设计

绩效奖励制度应与机构的目标相互辉映、彼此对齐，这是绩效奖励制度设计的最基本观念。
薪资结构的设计
        从薪资结构与变动与否的角度来看，整个薪资应该包括变动薪与固定薪两部份，因此总薪资等于变动薪加上固定薪(图1)，至于变动薪与固定薪所占的百分比多寡，则视员工之工作性质与产出能够客观量化的程度而定。
固定薪与变动薪的管理意义
        “固定薪”，顾名思义，它与工作的数量或质量都没有关系，只要你到机构来上班，就应该可以依其职务工作之设定内容拿到这一份薪资，所以许多需要藉由薪资养家糊口的员工，大都会考虑固定薪的多寡而决定其就业的机构；因此，固定薪的效用其比较大的意义在于吸收人才并且留住他，而许多人也是因为固定薪的关系而留在机构工作，因此员工会因为领固定薪收入较稳定而来上班，但可能不会很努力工作。
        “变动薪”就具有波动性，可能随工作的数量或质量的变化或目标达成的程度而增减，其作用在激励员工可以努力工作，在绩效表现超过预期时，则可以获得比预期还好的薪资。当然，我们知道金钱并非万能，但实质的财务报酬还是会有一定程度的激励效果，也维持了一定的公平性。
绩效奖金的计算与分配
        绩效奖金的设计与计算，主要方法有单价制（例如按件计酬）、费率制(例如用人费率、可控成本费率) ，以及负荷率（例如人员工作负荷）等，每种绩效奖金制度各有其优缺点，在实际运用时，不必一成不变或只选择使用一种方法，应该评估实际的环境状况，需要面对的问题、机构所欲达成的目标及部门员工之期望而选择不同的制度或方法。
        但是，无论奖金分配的技巧多么好或思虑得多么细腻，总是无法满足每个人的认知与需求，因此我们仅能以最科学与客观的方式，力求整个制度的合理性、公平性与周延性，将制度的优点可以尽量充分地发挥；同时将因制度的实施而可能产生的副作用降至最低。从这样的角度来看，医疗机构在规划、设计与推动绩效奖励制度时，千万不可只拘泥于某种一定形式的想法或计算公式，最好有两三个制度交互作用，互相弥补缺失，以避免制度可能带来的后遗症。任何管理制度虽然可以操作得非常灵活，总是难免有缺失的发生，只要是制度的执行，对机构正面效果大于负面影响，那么就值得机构管理当局的推动与实施。在绩效奖励制度推动的初期，要让员工觉得此制度的实施会带来好处，因而员工会在工作中付出更多、更有绩效，也获得更多的实际利益，如此对整个单位及团体都有帮助。

医疗专业人员绩效评估指标

医疗机构是一个高度专业化的产业，内部的医疗专业人员种类繁多，包含了各专科医师、护理人员、医事检验人员、医事放射人员、物理治疗人员、职能治疗人员、药师、营养师等、各项工作内容差异大，因此评估的标准亦不同。
        针对不同的群体，依“投入-过程-产出”三种要素， 我们可以来探讨绩效评估指标（见表1)。